El gobierno uruguayo negocia un proyecto de mina de hierro a cielo abierto a gran escala en el centro del Uruguay, de cuyos impactos no existen aún evaluaciones oficiales, aparentemente, con una empresa familiar india que, en realidad, es la fachada de un gran operador del mercado mundial de materias primas.
Por Víctor L. Bacchetta
¿QUIÉN ES Zamin Ferrous?
04/03/2011. La empresa Aratirí, filial uruguaya de Zamin Ferrous, promete invertir 2.000 millones de dólares y crear 1.500 empleos con una mina de hierro a cielo abierto sobre unas 10.000 hectáreas en la zona de Valentines para exportar 18 millones de toneladas anuales de hierro a China pero, antes de evaluar lo que significaría para el país un proyecto de este porte, es de rigor saber quiénes son sus promotores.
Zamin Ferrous (ZF) se presenta como una firma multinacional registrada en Jersey, con oficinas en Londres, San Pablo (Brasil), Montevideo y Zug (Suiza) que opera en América del Sur. De su presidente Pramod Agarwal se mencionan sus “30 años de experiencia en el comercio internacional de materias primas” y haber sido presidente de Gerald Metals (GM), un importante grupo comercial de Estados Unidos.
La conexión euroasiática
Pero Agarwal presidió GM solo por tres meses en 2003 y renunció por un conflicto de intereses. Para otros accionistas, esa condición era incompatible con la presidencia paralela de Texuna International, con sede en Hong Kong. Fundada por Agarwal en 1981, Texuna lidera un grupo comercial en la Comunidad de Estados Independientes (CEI), que agrupa a 10 de las 15 repúblicas de la extinta Unión Soviética.
De hecho, la trayectoria empresarial de Agarwal se forjó en Texuna que se convirtió, en poco tiempo, en una gran red de empresas operando en el comercio de materias primas entre Asia, la CEI, Europa y EE.UU. Las mayores multinacionales se han apoyado en Texuna para entrar en los mercados de las ex repúblicas soviéticas, “lucrativos, pero a menudo complicados”, según las fuentes especializadas.
El directorio de Zamin se completa con el Director de Operaciones, Tony Cau (ex BHP Billiton), el Director de Finanzas, Robert Dix (ex KPMG), el Director Corporativo, Martin Kannengieser (ex Merrill Lynch y Lehman Brothers), el Gerente de Proyectos, Michael Holmes (ex SNC-Lavalin), el Director Comercial, Patrick Lynch (Texuna Tech) y el Director Nacional (country manager) Fernando Puntigliano, ingeniero uruguayo y ex-director de la Administración Nacional de Puertos en nuestro país.
Fernando Puntigliano desempeña en Zamin las funciones de “country manager”, una tarea que las empresas internacionales prefieren dejar en manos de una persona oriunda del lugar, no tanto por necesidades técnicas como políticas. Sobre todo en la etapa de factibilidad del proyecto, les aporta el conocimiento de los hábitos locales y se encarga de las relaciones con la administración y los políticos.
“En los últimos cuatro años he creado una compañía que podrá ser un socio y proveedor respetable de la industria acerera. En Zamin Ferrous tenemos un equipo verdaderamente de clase mundial capaz de operar, desarrollar e identificar minas de hierro, manganeso y carbón a gran escala”, escribió Agarwal en 2009. Su objetivo claro es América del Sur pero, por alguna razón, usa una fachada.
Por ejemplo, insisten con que Zamin es una empresa de capitales indios1, aunque hoy en día la nacionalidad del presidente no indica nada sobre el origen del capital de una sociedad de inversores registrada en Inglaterra y, mucho menos, conociendo la trayectoria de su fundador. Y agregan que es una empresa familiar, que quiere asociarse con los uruguayos y que va a explotar la mina de Valentines.
¿Una empresa familiar?
Con estos antecedentes, decidimos consultar a la empresa y nos atendió la licenciada uruguaya Helga Chulepín, gerente del área de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Comunidad de Aratirí, la firma que representa a Zamin en nuestro país.
Chulepín reiteró que Zamin “pertenece a una familia india que, en este aspecto de la minería, está empezando. Tiene varios proyectos a nivel latinoamericano, pero todos a nivel de prospección y exploración. Sin embargo, tiene intenciones de seguir en el proyecto Aratirí en toda la cadena. Esta familia es nueva en esta parte del proyecto, pero no en la minería, porque se dedicaba antes al comercio de minerales.”
Para la ejecutiva de Aratirí, es ventajoso que Zamin sea una empresa familiar por que: “mucha gente, principalmente en el gobierno, ha valorado el tamaño y el hecho de que sea una empresa familiar, porque no son las grandes corporaciones, Rio Tinto, etc.” Y agregó: “Para el gobierno uruguayo, lo acerca más a poder manejar esto”.
Si es así sería preocupante, porque la historia de que Zamin es una empresa familiar de la India no parece real, ni tiene alguna relevancia para evaluar un proyecto como el anunciado, que está jugando con las reglas del mercado financiero internacional. Si por este lado no significa beneficios, por otro lado, el estar tratando con alguien de poca experiencia en esta actividad industrial resultaría además peligroso.
Condiciones operativas
Preguntamos entonces a la representante de Zamin cuáles son los antecedentes de la empresa para hacerse cargo de una operación extractiva de esta envergadura.
H. CH. – En general, no es el inversor exactamente el que debe tener los antecedentes, sí las empresas que se contratan para desarrollar los proyectos. En este momento, estamos desarrollando el proyecto de factibilidad y ya tenemos empresas muy reconocidas a nivel internacional que están ayudando en ese desarrollo, en esa planificación de cómo se haría, grandes empresas que tienen mucha experiencia.
El mercado ha estado cambiando en los últimos años a nivel internacional en función de distintas oportunidades que se están abriendo. En el caso del hierro se están abriendo algunas ventanas, así como contactos que se tienen, por lo que cabría la posibilidad de que el hierro de Uruguay estuviera en el mercado en 2013.
V. B. – ¿Ustedes se proponen hacer un ‘ensemble’ de empresas?
H. CH. – No, es una sola empresa que subcontratará a otras… Se tercerizan tareas, pero una empresa lidera.
Cuando dudamos de la viabilidad de este procedimiento, Chulepín puso como ejemplo la tercerización de tareas aplicada en la forestación, pero es muy diferente el proceso operacional en uno y otro caso. Las forestadoras contratan tareas breves y separadas entre sí, tales como siembra de plantines, aplicación de hormiguicida, las podas, la tala y el transporte final, mientras que una mina de gran porte trabaja continuamente las 24 horas y por un período prolongado, con una gran diversidad y complejidad de tareas simultáneas. En este caso, la organización y el gerenciamiento son mucho más complejos, la coherencia y coordinación de los procesos es crucial.
Una empresa de extracción de minerales en gran escala debe invertir capital en sus actividades – investigación y desarrollo tecnológico, laboratorios químicos y físicos, medios de transporte e instalaciones industriales, tierras, yacimientos, etc. -, pero ‘una empresa familiar’ no puede pasar, de un año para otro, a comandar una explotación minera de gran porte y 20 años de duración en base a subcontrataciones.
Responsabilidad empresarial
La importancia de saber cuál es la empresa responsable de una explotación mineral se puede mostrar fácilmente con dos ejemplos recientes muy conocidos.
Uno es el accidente en el Golfo de México en que BHP Billiton, al ser una empresa de gran experiencia e interesada en proseguir su actividad, pudo detener la filtración del petróleo submarino y hacerse cargo del altísimo costo tanto de la reparación del pozo como de las demandas por daños y perjuicios, aunque le será imposible reparar el daño causado. El caso opuesto es el derrumbe ocurrido en la mina San José en Chile, propiedad de la empresa San Esteban Primera (SEP), donde quedaron soterrados a 700 metros de profundidad 33 trabajadores, cuyo espectacular rescate fue difundido mundialmente. SEP, que tenía antecedentes de accidentes en esa y otras minas de su propiedad, desapareció después del derrumbe y se declaró en bancarrota.
El presidente de Zamin, Pramod Agarwal, es presentado por diversos medios, inclusive por el Financial Times, como un exitoso comerciante de metales y ex presidente del grupo estadounidense Gerald Metals, pero su rápida carrera y sus principales activos se encuentran en el mercado euroasiático de materias primas, operando sobre todo con repúblicas de la extinta Unión Soviética.
El rescate de los mineros fue posible gracias a donaciones de particulares (33%) y los recursos del estado chileno, obviamente responsable también de haber permitido que esa empresa siguiera operando en el país. En medio del rescate, el presidente Piñera destituyó al director del Servicio Nacional de Geología y Minería (Sernageomin), formó una comisión de expertos en Seguridad en el Trabajo y anunció la creación de una Superintendencia de Minería. El estado debió hacerse cargo asimismo de las deudas de SEP con los 170 trabajadores de la mina, que recibían salarios por encima de la media para mantenerlos ligados a un proyecto reconocido por la comunidad como muy peligroso, y de las indemnizaciones correspondientes por todo lo ocurrido.
En suma, la afirmación de Zamin de que gerenciará la mina en Valentines es poco consistente con la experiencia en el sector, no condice con la breve trayectoria de esta empresa ni con los antecedentes de su creador. Zamin se comporta, más bien, como unas empresas llamadas “junior” que proliferan en la minería de hoy.
Las “junior”; ventajas y riesgos
En los últimos 20 años, el crecimiento acelerado de la industria metalífera, que exige suministros acordes y reservas que lo sostengan, habilitó la proliferación de pequeñas empresas, de corta duración, expertas en la prospección y exploración de minerales. Estas empresas “junior” (jóvenes) se dedican a descubrir y a vender yacimientos a las empresas mayores, asumiendo riesgos que las más establecidas evitan.
Las “junior” operan en una zona de capital de riesgo. Si tienen suerte y consiguen un buen proyecto pueden ganar, pero en caso contrario pierden lo que puede ser grave para aquellas que no disponen de mucho capital. Entre estas empresas, algunas se dedican solamente a la exploración y buscan luego acuerdos con las empresas que explotarán los yacimientos. Otras buscan las ganancias rápidas y prestan atención primordial a la especulación en el mercado de “commodities” minerales.
Una investigación internacional sobre las perspectivas de la minería2 preparada para la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible de Johanesburgo, en 2002, constató que si bien existían empresas intermedias y “junior” comprometidas con los mejores estándares de desempeño social y ambiental, la mayoría de estas empresas ponía el acento en sus habilidades para encontrar yacimientos y consideraba que el desarrollo sustentable era un “asunto de las grandes empresas”.
Entre las “junior” hay empresas que apuntan más hacia el comercio y la especulación bursátil y también existen empresas subcapitalizadas sometidas a una fuerte presión para tener éxito. Es en estos casos que, con “una capacidad limitada para hacer frente a fallas u otros sucesos imprevistos, sus operaciones tienen un gran riesgo de generar situaciones ambientales y sociales negativas”, advierte el estudio aludido.
A la caza de socios e inversionistas
“La clave de la estrategia de Zamin – dice en una presentación – es su comprobada capacidad de asociarse con los gobiernos regionales y federales para desarrollar activos, soluciones logísticas y una infraestructura claramente definida”.
El propósito es “identificar grandes activos que requieran de una gran infraestructura y que por ende, otras compañías mineras hayan ignorado en el pasado debido a condiciones menos favorables para el mercado de hierro, manganeso, aleaciones de hierro y carbón que las que actualmente existen y que se espera continúen en las próximas décadas”, explica más adelante la misma presentación de Zamin.
Aquí están las “ventanas” a que aludía Chulepín, generadas por el alza vertiginosa del precio del hierro en el mercado internacional. Entre enero de 1986 y enero de 2011, la tonelada métrica seca pasó de 26,26 a 179,63 centavos de dólar, multiplicándose casi siete veces. Esto hace rentables hoy los yacimientos uruguayos, pero implica un serio riesgo, porque es simple resultado de la especulación financiera. Ya se habla de que China tiene exceso de stock y que “la burbuja del hierro” puede estallar.
Queda claro a su vez que Zamin no haría las inversiones mayores. Afirma que busca “asociarse con las principales empresas acereras”, o sea, una colocación anticipada de la producción. Y tampoco se hará cargo de las obras complementarias requeridas, para lo cual buscará, según sus propias palabras, “establecer acuerdos innovadores para la construcción de infraestructura que permitan minimizar los requerimientos financieros”. Es decir, que lo paguen los gobiernos de los países sede.
Palabras, palabras, palabras
Una carta pública firmada por el presidente de Zamin Ferrous dice:
“Queremos representar una fuerza a largo plazo para el bien de la economía y del medio ambiente en los países en los que operamos. Zamin va a establecer fuertes raíces en América del Sur y en otros lugares, no sólo durante los próximos cinco años sino durante los próximos veinticinco años, entablando relaciones con los gobiernos estatales y nacionales mediante el empleo, las mejoras en infraestructura y con el cumplimiento de las normas más importantes de los procedimientos ambientales”.
Agarwal hizo tales afirmaciones a mediados del año pasado, pero en setiembre vendió el 100% de Bamin (Bahía Mineraçao), en el sur del estado de Bahía, en Brasil, que era hasta entonces su principal proyecto en el Cono Sur. Casualmente, la venta se produjo poco después de que el gobierno brasileño hubiera decidido construir la línea férrea que unirá el yacimiento de Bamin con el puerto oceánico en Ilheus.
El International Outlook informó que Zamin vendió el 50% de Bamin en 735 millones de dólares a ENRC (Compañía Euroasiática de Recursos Naturales), que tenía el otro 50% y ahora completó el 100%. ENRC es conocida en la Bolsa de Londres como la gran comercializadora de materias primas de Kazajstán, aunque el gobierno kazajo tiene sólo 11,65% de las acciones, el resto son inversores privados. Es como el juego de las matrioskas, unas muñecas salen de otras y parecen todas iguales.
¿Dónde está la “fuerza a largo plazo”? ¿Adónde fueron a parar las “fuertes raíces”? Todo indica que el único compromiso de largo plazo de Agarwal es con la rentabilidad de las inversiones, cuanto mayor y más rápido mejor. Negocios son negocios, no hay duda, así es hoy el sistema financiero internacional. Pero, con estas empresas, ¿se puede comprometer el desarrollo productivo y el bienestar de un pueblo?
